Ein gutes Suchprofil ist keine Wunschliste

Wenn wir mit Unternehmen über eine neue Suche sprechen, bekommen wir häufig sehr umfangreiche Stellenbeschreibungen. Mehrere Seiten Aufgaben, Anforderungen, Verantwortlichkeiten, Erfahrungen, Systeme, Branchenkenntnisse und persönliche Eigenschaften. Das ist nachvollziehbar. Eine wichtige Position soll schließlich gut besetzt werden, also versucht man zunächst, möglichst genau festzuhalten, was der zukünftige Stelleninhaber alles mitbringen soll. Trotzdem stelle ich in solchen Gesprächen gerne eine andere Frage: Was soll durch diesen Menschen in zwölf Monaten besser sein als heute? Erstaunlich oft verändert diese eine Frage das gesamte Gespräch. Plötzlich geht es nicht mehr nur darum, ob jemand zehn Jahre Erfahrung, eine bestimmte Ausbildung oder Kenntnisse eines bestimmten Systems mitbringt. Es geht um Wirkung, Verantwortung, die konkrete Situation des Unternehmens und darum, welches Problem mit dieser Besetzung eigentlich gelöst werden soll. Genau dort beginnt für mich ein gutes Suchprofil: nicht mit einer Wunschliste, sondern mit Klarheit.

Eine Stellenbeschreibung beschreibt Arbeit. Ein Suchprofil beschreibt die richtige Besetzung.

Beides ist nicht dasselbe. Eine Stellenbeschreibung muss Aufgaben, Verantwortlichkeiten und organisatorische Einordnung dokumentieren. Ein Suchprofil braucht zusätzlich eine andere Perspektive: Welche Erfahrungen sind für diese konkrete Situation wirklich relevant? Welche Fähigkeiten lassen sich übertragen? Was ist zwingend notwendig? Und was wäre lediglich angenehm? Diese Unterscheidung klingt selbstverständlich, in der Praxis ist sie es nicht. Aus einer bestehenden Stellenbeschreibung werden Anforderungen übernommen. Der bisherige Stelleninhaber hatte eine bestimmte Ausbildung, also wird sie erneut gefordert. Er kam aus einer bestimmten Branche, also landet auch diese im Profil. Im Laufe der Abstimmung kommen weitere Wünsche hinzu. Jeder Beteiligte ergänzt einen Punkt. Am Ende entsteht ein Profil, das sehr präzise aussieht. Aber Präzision und Realismus sind nicht dasselbe. Ein gutes Suchprofil muss nicht möglichst viele Anforderungen enthalten. Es muss die richtigen Anforderungen unterscheiden können.

Muss ist nicht Soll

Vielleicht ist das einer der unscheinbarsten und gleichzeitig wichtigsten Schritte vor einer Suche. Was muss ein Mensch mitbringen, damit er die Aufgabe erfolgreich übernehmen kann? Und was wäre zwar hilfreich, aber erlernbar, übertragbar oder durch andere Erfahrungen kompensierbar? Das klingt nach einer einfachen Sortierübung. Tatsächlich zwingt sie eine Organisation zu Entscheidungen. Wenn Branchenkenntnis zwingend ist, wird der Kandidatenmarkt kleiner. Wenn eine bestimmte Region zwingend ist, wird er erneut kleiner. Wenn gleichzeitig eine spezielle Führungserfahrung, bestimmte Technologiekenntnisse, eine bestimmte Unternehmensgröße und ein sehr enger Vergütungsrahmen vorgegeben werden, kann aus einem ursprünglich großen Markt sehr schnell ein ausgesprochen kleiner Zielkorridor werden. Das ist nicht automatisch falsch. Manche Positionen benötigen genau diese Kombination. Problematisch wird es erst, wenn ein Unternehmen einen sehr engen Zielmarkt definiert, aber gleichzeitig erwartet, dass jederzeit zahlreiche passende Kandidaten verfügbar sein müssten.

Diese Erkenntnis gehört aus meiner Sicht an den Anfang jeder professionellen Besetzung.

„Der Arbeitsmarkt“ hilft bei einer konkreten Suche nur begrenzt

Wir sprechen häufig über den Arbeitsmarkt. Aber für eine konkrete Personalentscheidung ist dieser Durchschnittswert nur begrenzt hilfreich. Die Bundesagentur für Arbeit weist für 2025 157 Berufsgattungen mit Fachkräfteengpässen aus und betont gleichzeitig, dass es keinen allgemeinen Arbeitskräftemangel über sämtliche Berufe hinweg gibt. In etlichen Berufen übersteigt das verfügbare Arbeitskräfteangebot die Nachfrage deutlich. Genau deshalb sind pauschale Aussagen wie „Jetzt gibt es wieder genügend Bewerber“ oder „Fachkräfte findet man überhaupt nicht mehr“ für eine einzelne Besetzung wenig hilfreich. Eine IT-Forensikrolle im Rhein-Main-Gebiet hat einen anderen Kandidatenmarkt als eine technische Führungsposition in Südostbayern. Eine Lagerlogistikfunktion stellt andere Anforderungen an Mobilität als eine Finance-Rolle. Und bei Führungskräften kommt zur fachlichen Eignung immer noch eine zweite entscheidende Dimension hinzu: Warum sollte jemand überhaupt wechseln? Deshalb gehört zu einem guten Suchprofil auch ein realistisches Marktbild. Wie viele Menschen erfüllen die wirklich notwendigen Anforderungen? Wo sitzen sie? Welche Vergütung erwarten sie? Wie hoch ist ihre Wechselbereitschaft? Welche Unternehmen konkurrieren um dieselbe Zielgruppe? Und erreichen wir diese Menschen mit einer Anzeige oder müssen wir aktiv auf sie zugehen? Erst danach sollte über den Recruitingkanal entschieden werden, nicht umgekehrt.

Wer alles sucht, findet am Ende häufig niemanden

Es gibt einen typischen Reflex bei wichtigen Positionen: Weil die Entscheidung relevant ist, soll möglichst kein Risiko eingegangen werden. Also wächst das Profil. Führungserfahrung wäre gut, internationale Erfahrung ebenfalls, Transformationserfahrung sicher auch, Branchenkenntnis selbstverständlich, SAP wäre hilfreich und ein bestimmtes Studium vielleicht ebenfalls. Wenn möglich, sollte die Person all das bereits in einer vergleichbaren Unternehmensgröße gemacht haben. Jede einzelne Anforderung lässt sich begründen. In Summe kann daraus trotzdem ein unrealistisches Profil entstehen. Deshalb ist eine meiner wichtigsten Fragen im Mandatsbriefing: Welche dieser Anforderungen würden Sie streichen, wenn der fachlich und persönlich richtige Mensch sie nicht erfüllt? Dann wird es interessant, denn plötzlich müssen Wünsche priorisiert werden. Genau diese Priorisierung verbessert später auch die Kandidatenbewertung. Wenn vor der Suche nicht geklärt wurde, welche Kriterien tatsächlich entscheidend sind, beginnt diese Diskussion häufig erst, wenn die ersten Kandidaten vorgestellt werden. Dann bewegt sich das Ziel während der Suche. Das kostet Zeit und manchmal auch gute Kandidaten.

Ein gutes Suchprofil verbessert das Interview

Die Profilklärung endet nicht mit der Kandidatenansprache. Sie schafft gleichzeitig die Grundlage für eine bessere Auswahl. Denn wenn vorab definiert wurde, welche Erfahrungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen für den Erfolg in der Rolle wirklich relevant sind, lassen sich Interviews deutlich strukturierter führen. Das ist nicht nur eine Frage der Prozessqualität. Das CIPD empfiehlt vorab definierte Auswahlkriterien und strukturierte Interviews, bei denen Kandidaten vergleichbare Fragen gestellt und Antworten anhand vereinbarter Maßstäbe bewertet werden. Das erleichtert konsistente und nachvollziehbare Vergleiche. Für mich ist daran ein Punkt besonders wichtig: Ein strukturiertes Interview beginnt nicht mit dem Fragenkatalog. Es beginnt mit einem guten Suchprofil. Denn wer vorher nicht weiß, was wirklich relevant ist, kann es hinterher kaum sauber bewerten.

Auch die Attraktivität der Rolle gehört auf den Prüfstand

Bei der Profilklärung sprechen Unternehmen verständlicherweise sehr viel darüber, was sie von einem Kandidaten erwarten. Ich drehe die Perspektive gerne einmal um: Was bekommt der Kandidat dafür? Nicht nur finanziell. Welche Verantwortung erhält er? Was darf er verändern? Wem berichtet er? Welche Entscheidungen darf er selbst treffen? Wie ist die Führungskultur? Welche Entwicklung ist möglich? Was macht diese Aufgabe in drei Jahren noch interessant? Gerade bei Menschen, die nicht aktiv suchen, ist das entscheidend. Ein Lebenslauf kann exakt zum Profil passen. Wenn die neue Aufgabe aber keine überzeugende Perspektive bietet, entsteht daraus noch lange kein Kandidat. Deshalb ist ein gutes Suchprofil für mich immer auch ein Realitätscheck des Angebots. Manchmal lautet das Ergebnis eines guten Briefings nicht: „Jetzt können wir suchen“, sondern: „Bevor wir suchen, sollten wir die Rolle noch einmal verändern.“ Auch das ist Beratung.

Wer entscheidet eigentlich?

Ein Punkt wird in Suchprofilen erstaunlich selten festgehalten: der Entscheidungsprozess. Wer bewertet Kandidaten? Wer muss zustimmen? Welche Kriterien gelten? Was geschieht, wenn zwei Entscheider unterschiedliche Prioritäten setzen? Und wie lange darf zwischen einem guten Erstgespräch und einer Entscheidung vergehen? Ein Unternehmen kann ein hervorragendes Profil und Zugang zu sehr guten Kandidaten haben und diese trotzdem verlieren, wenn der interne Prozess nicht vorbereitet ist. Deshalb gehört für uns zur Suchvorbereitung auch diese Frage: Sind wir organisatorisch bereit, einen guten Kandidaten zu erkennen und anschließend auch zu entscheiden? Recruiting endet nicht mit Reichweite und es beginnt nicht mit Sourcing. Es ist ein Entscheidungsprozess.

KI macht ein schlechtes Suchprofil nur schneller

Diese Frage wird in den kommenden Jahren noch wichtiger. KI kann Stellenbeschreibungen erstellen, Kandidatenprofile strukturieren, Recherche unterstützen, Informationen vergleichen und Prozesse erheblich beschleunigen. Wir nutzen solche Möglichkeiten selbst. Aber Technologie löst ein grundsätzliches Problem nicht: Wenn die Ausgangsfrage falsch gestellt ist, wird die Antwort durch Geschwindigkeit nicht besser. Eine KI kann aus 20 Anforderungen in Sekunden ein professionell klingendes Profil formulieren. Sie kann aber nicht automatisch entscheiden, welche fünf davon für die konkrete Unternehmenssituation tatsächlich erfolgskritisch sind. Diese Verantwortung bleibt beim Menschen. Das entspricht auch unserem grundsätzlichen Verständnis bei LeySelect: Technologie unterstützt. Menschen verantworten. Je leistungsfähiger die Werkzeuge werden, desto wichtiger wird deshalb aus meiner Sicht die Qualität des Briefings.

Unser Recruiting-Excellence-Prozess beginnt deshalb vor dem Search

Wenn wir von Recruiting Excellence sprechen, meinen wir nicht nur bessere Recherche oder mehr Direktansprache. Der erste Hebel liegt früher. Wir wollen verstehen, warum eine Position existiert, welche Wirkung erwartet wird, welche Kandidaten realistisch erreichbar sind und welche Kriterien später tatsächlich über eine Einstellung entscheiden. Erst daraus entsteht die Search Map. Erst danach entscheiden wir, welche Zielunternehmen sinnvoll sind, welche Kandidaten angesprochen werden und welche Argumentation für diese Menschen relevant sein könnte. Das macht einen Search nicht automatisch einfacher. Aber es macht ihn klarer. Und Klarheit spart später häufig mehr Zeit, als ein schneller Start jemals gewinnen kann.

Vielleicht ist weniger manchmal das bessere Profil

Ich verstehe den Wunsch nach Sicherheit bei wichtigen Personalentscheidungen sehr gut. Eine Fehlbesetzung kann für ein Unternehmen erhebliche Folgen haben. Natürlich möchte niemand bewusst Anforderungen weglassen, die später fehlen. Aber Sicherheit entsteht nicht dadurch, dass man jede denkbare Eigenschaft in ein Profil schreibt. Sie entsteht dadurch, dass man unterscheiden kann: zwischen notwendig und wünschenswert, zwischen Erfahrung und Potenzial, zwischen fachlicher Qualifikation und persönlicher Wirkung, zwischen dem Kandidaten, der auf dem Papier alles erfüllt, und dem Menschen, der in dieser konkreten Situation den größten Beitrag leisten kann. Ein gutes Suchprofil ist deshalb keine Wunschliste. Es ist eine Entscheidung darüber, was wirklich zählt. Und vielleicht beginnt genau dort die Qualität einer Besetzung: lange bevor der erste Name auf einer Kandidatenliste steht.